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印刷企業如何破解采購管理難題

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企業動態
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2018/05/22 14:45
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  同業間慘烈價格戰侵蝕企業利潤、各項成本持續上漲帶來經營壓力,身處如上“內憂外患”之中的印刷企業,如今努力追求的主要目標,或許就是“生存”。
 
  如何實現“生存”?如何抵御行業當下的困境?深入挖掘自身潛力,應該是不二之選。在這方面,做好采購管理,堪稱一項有效途徑,因為對于印刷企業來說,原材料采購在成本控制、內部業務單元協同、上下游供應鏈企業的戰略合作方面,起到至關重要的作用。
 
  本文以A公司為例,通過近一個月的走訪調查,全面剖析它的采購難題,進而提出相應的解決對策,為印刷行業提供一定的借鑒。
 
  A公司的采購管理難題
 
  A公司是國內一家頗具實力的印刷企業,雖然已經運營了20多年,但其采購模式依然比較原始,其采購部一直沿襲以拉動式采購的管理模式進行運作,圍繞確定采購需求、供應商詢價、議價、下訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進行采購日常工作,并未與現代供應鏈采購相融合,具體問題有如下幾方面。
 
  訂單按時交貨率較低。在A公司的供應商中,很多企業的管理者素質和知識水平較低、管理理念較為落后,對需求方的交貨及時性、準確性以及對整個供應鏈運行效率的重要意義并未深刻理解。而且供應商生產運作模式落后,容易導致生產計劃、加工、運輸等環節出現問題,無法保證交貨及時性。
 
  多品種、小批量的生產模式使采購成本居高不下。A公司產品線十分豐富,所以采購管理常進行小批量、多品種的采購工作,增加了采購人員的工作強度。這同時也對供應商交貨期提出了較為嚴格的時效性要求,造成供應商無法進行相應的預測和配送計劃。而供應商多品種、小批量的送貨,也使得相關系統成本增加(物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等),間接造成采購成本增加,不利于印刷廠與供應商間的共贏合作。
 
  采購流程模糊,容易滋生腐敗。在A公司,營銷部下達采購訂單后,公司采購部人員根據訂單需求,在SAP企業管理信息系統中導出原材料需求,采購員再根據原材料需求與多家供應商議價確定供貨。但整個過程中A公司的采購分配管理流程并不明晰,采購分配比例由采購員確定,采購員按照供應商提供的價格、服務、交期等評判標準來分配采購比例,但主要評判還是以價格為主導。
 
  對于印刷行業內的供應商來說,在業務量不好的淡季里,為了分攤固定成本而不得不低價競單,而在業務量很好的時候,供應商則會先滿足利潤較高的客戶,導致交貨不及時,這對A公司的生產配套帶來很大影響。此外,A公司并沒有制定物資采購比例的相關管理辦法,采購員分配訂單權限過大,極易滋生腐敗現象,增加了采購員跟供應商互相勾結的機會。
 
  采購信息系統落后。針對公司的每個生產訂單,采購員都必須手動制定原材料分配表。而大型印刷廠,每天都有繁多的生產訂單要下達,采購員必須日復一日重復地做同一件事情,導致采購員整體效率降低,更無從在采購專業知識方面取得突破。
 
  管理層不重視采購管理的戰略作用。許多印刷企業的管理者極其注重市場端的銷售工作,將銷售工作推到公司戰略的最高處,認為只要做好了銷售就能獲得利潤,卻忽視了采購管理環節。但實際上,采購部將采購成本下降1%,就可能給公司帶來5%~8%的利潤增加,事實告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采購、研發、銷售三者是企業實現戰略目標最為關鍵的因素,只有三者相互配合,才能發揮印刷企業在市場上的競爭力,提高公司的盈利能力。
 
  呆滯原材料使企業遭受巨大損失。A公司采購部門根據生產計劃制定出原材料需求,與多個供應商對所需原料展開詢價及議價工作,然后將原料份額對供應商進行分配和執行,最后跟進原料到廠的進度并及時將原料入庫,整個環節都忽視了庫存管理。A公司倉庫中,每年都有大量積壓原材料被處置變賣,變現后取得收入僅為原值的50%,對公司增強盈利水平產生了巨大負面影響。
 
  采購管理難題的解決對策
 
  努力推進采購信息化建設。為了提升采購的工作效率,A公司應積極完善采購管理信息系統,這樣既能使企業管理更加科學和規范,同時也在印刷廠與供應商間搭建了高效、快捷的溝通平臺。
 
  首先,引入SRM系統(供應商關系管理系統)。SRM系統的作用是通過信息化手段與供應商建立戰略合作關系,重新構建企業與供應商間新型的管理模式。該軟件能實現訂單管理、排程管理、對賬管理、供應商績效評估四大功能。訂單管理的功能可以實現印刷廠采購訂單的網上發布、交流溝通,供應商也可以通過這套信息管理系統實現采購訂單的確認工作。排程管理功能同樣是將配送指令在網上發布,并積極指導供應商如何依據印刷廠的生產計劃安排進行有序配送。對賬管理功能實現對賬數據、發票入賬情況的網上查詢。供應商績效評估則是對供應商技術能力、質量水平、交貨響應、成本狀況、合同執行情況這幾個關鍵方面進行綜合評估,也是對一個時間段雙方合作的情況進行評價,同時也是供應商引入或淘汰的判斷根據。借助這種先進的信息技術平臺,既節約了與供應商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來的損失,也讓信息傳遞更加及時有效。
 
  其次,啟用供應商網上報價。調查發現,在A公司的生產運營中,經常出現采購人員將采購價格泄露給供應商的情況,而供應商網上報價系統能有效保障供應商在公平的環境下競爭,打破了以郵件傳真等傳統的溝通方式,有效杜絕了價格泄露問題。傳統報價主要是通過郵件或傳真的方式參與報價,很可能會出現采購人員將其他原材料供應商報價告知行賄供應商,導致不公平競爭。在引入供應商網上報價系統后,采購人員只能在報價結束后才能在系統中查看價格,有效控制了內外部勾結風險,同時提高了印刷企業的運營效率、縮短了審批流程、降低了采購成本。
 
  對不同類別供應商采取不同的采購策略。在印刷行業,不同類別原材料的需求差異性較強,譬如說某些關鍵原材料的品質、交期重要,某些原材料的價格重要,而有些原料的交期較長等。若對于所有的原材料采用同樣的采購思路,必定不能滿足生產經營需求。
 
  因此,A公司必須對原材料進行分析,明確不同原材料各自特性,根據這些獨有特性進行分類分級,制定不同的采購策略。A公司根據原材料的價值量與供給風險兩個維度,可將原材料分為一般原材料、杠桿原材料、關鍵原材料和瓶頸原材料四種進行綜合分析。這四種原材料在供應商數量、市場供給的情況、采購金額、采購風險方面都有不同的特點。
 
  對于瓶頸原材料的操作策略:主要還是控制缺貨帶來的運營風險,在價格方面不做過多要求,隨行就市即可,同時加快推進采購部門尋找替代或可操作性方案,定期搜集其原廠的新技術和市場動態,開發新供應商,提前與供應商做好需求預測,配置適當安全庫存。對于關鍵原材料的操作策略:主要控制原材料缺貨及原材料跌價帶來運營風險。抓住對方的利益訴求點,與供應商建立長遠的戰略合作關系策略,建立長效的共贏機制并在價格上爭取更多的資源。杠桿原材料的操作策略:明確以供應原材料的質量、交貨及共同降低成本為主要訴求,保持與供應商緊密的合作關系。由于能滿足供應的供應商數量較多,供給情況也不太緊張,采購策略可將采購量集中到一家供應商。
 
  對于一般性原材料的操作策略:這個類型的原材料主要集中在A公司的低值易耗品采購,采購部門應該采取定期搜集公司各部門需求,減少供應商數量,按特定的時點進行批量采購,增加采購數量、降低采購成本。但當供應商能力不足時,應適當引入新的供應商,以保證價格、交期兩方面的優勢,這樣可以促使供應商之間形成良性的競爭。
 
  建立S&OP銷售與運營計劃小組。通過上文我們了解到,A公司每年都會產生大量積壓物資,給企業經營帶來了很大的資金損失,A公司急需成立S&OP(Sales and Operation Plan,銷售與運營計劃小組),更緊密地將各部門連接在一起,重新梳理銷售與運營間關系,加強各部門間協同,減少積壓物資的產生,減輕采購部門的按需采購與處理積壓物資難度。
 
  在具體操作上,A公司需要征集客戶未來2~3個月的訂單需求,經過詳細地評估后制定銷售計劃并將計劃提交給S&OP銷售與運營計劃小組。隨后,S&OP小組根據銷售計劃,組織各業務部門召開聯席會議,根據會議議程逐個檢查每項內容,達成一致后確定主生產計劃,采購部門根據主生產計劃對供應商進行下單采購原材料。高效溝通機制的建立,能有效確保采購部按計劃進行采購,避免了采購部門自由發揮進行采購訂單的下達,確保了整個組織在高效的機制中得以良好地運行。
 
  綜上所述,采購管理作為企業生產經營的重要環節,在印刷企業的產品質量保障、供應鏈管理中起著極其重要的作用,同時也是企業獲取利潤的重要源泉。廣大印刷企業一定要適時變革原始粗放的采購管理模式,充分利用信息化工具來優化公司的流程和制度,將采購人員從簡單、繁雜的事務性工作中解放出來,著重培養采購人員在業務領域內的專業性,以確保企業的采購業務得以順利開展,提升企業的市場競爭力。
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